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诚和敬人才观——如何留住“青春养老人”

如果单纯用薪酬待遇我觉得远远不够,比较而言,国有企业在这方面也不是最具优势的,那大家为什么会选择留在诚和敬呢?


第一,公平公正的用人机制。通常来说,企业用人或是以德为先或是以才为先,对于诚和敬来讲,毫无疑问我们选人的标准必须是以德为先:首先要具备非常好的品德,要积极肯干,有格局,这样才可以加入诚和敬。


同时作为国有企业,我们选人标准是民主、集中的,这个标准在经过很多年的实践后,我们认为它有很大的优势。

作为诚和敬的骨干力量,不但要有专业的的学识、才干,也要有丰富的基层一线的经历,而且你要有非常好的群众基础。


通常大家对于国有企业的刻板印象是不是选人用人上会按资排辈?实际上我们有一个创新的管理实习岗的政策:当你在成为一个中层副职的时候,我可以给你一年的时间实习中层的正职,在这个过程当中,也是给年轻人“压担子”,能够催化他们快速成长,实习合格的话就有了优先的晋升机会,今年我们就选拔了20多个年轻的干部。这样一来保证了被任命干部既有群众基础又有专业能力,真正避免一些企业中任人唯亲或者“一言堂”的弊端。


现在我们集团的副总,张帅一,就是这样层层选拔出来的好干部,1985年的小伙子,原来是品牌部的经理,在他工作的过程当中我们也是觉得他的综合素质非常好,在2016年成立驿站公司的时候,就让他过去当总经理挑担子,通过这几年在驿站的锻炼,他也得到了长足的进步,目前已经是集团的副总裁了。


第二、我们还有一个青年才俊的计划。一个基于4类人才梯队的培养体系,最基础的是萌芽计划:让刚入职的大学生通过一系列的培训,尽快融入到公司的氛围中,同时我们通过启航计划、领航计划、远航计划,使各个阶段的员工都能得到非常好的培训和平台。


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再有,我们在选人用人上研发了一个核心能力的培养体系,这是什么意思呢?

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最早这个痛点在于养老机构院长,在座的养老行业的专家同仁都知道,机构院长需要的综合素质非常高,他要懂运营、懂服务、有公关能力、懂财务、懂成本,但这种人才是非常难找的。


我们自己也一直在培养这种人才,但是周期是非常长的。所以在这个过程中我们就提炼了核心能力。

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比如说我们提炼出来院长最核心的能力是什么?是综合协调的管理能力!其他的能力我们可以通过其他途径同时培养:一个是他在院长的职位上慢慢地成长,增强这些能力,第二个可以给他配副院长补充这些能力。通常大家都会说,木桶放多少水,是取决于最短的木板。


实际上我们在培养院长时,院长就是那个桶的围箍,不管是长板还是短板,如果不把它们围箍起来,这些板子永远是长长短短的板子,不会是一个桶,所以我们觉得综和协调能力是一个机构院长最应该具备的核心能力。这种提炼的方式就是我们核心能力的培养体系。


包括现在我们做社区和居家的时候,我们也在提炼,驿站站长和区域经理需要什么能力?

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很多人说驿站站长要有营销能力,他要跟当地的街道办的主任要有很好的关系,同时要管理好底下的服务管家,对待老人要有亲和力,老人要认可他。种种的这些能力,实际上对于一个年轻的站长来讲,他未必会具备这么多能力。


我们也是一样的,提炼出他最核心的能力,就是执行力和亲和力。只要你有这两个能力,我就可以让你去当站长,在这个过程当中不断地磨炼和成长。区域经理也是一样的,我们也是提炼出了公关、创新和团队管理能力。


第三,公司会给年轻人充分表现的平台

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对于国有企业来讲,平台是非常重要的,前面给大家展示了我们内部的孵化的项目,包括智慧餐饮、适老化设计中心、诚和敬乐智坊、诚和敬学院等等,所有的项目都是我们内部的专家孵化出来的,这里面最明显的就是诚和敬乐智坊


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这个团队都是年轻人,而且这些年轻人专业背景很多都是从国外名牌大学留学回来的,涵盖了心理、社工、医疗、护理等多学科领域,整个团队专注于认知症和帕金森等精神疾病的研究,在国内还是做出了很好地探索。


其中有一位同事,当时她在美国上学的时候,从网上知道了诚和敬,回来之后对诚和敬的项目进行了“暗访”。最后她在面试的时候跟面试官说,我如果在总部面试不过的话,我就去项目上面试,如果我在项目上面试不过的话,我就参加你们的双创大赛,总之我一定要加入到你们诚和敬!现在这位同事在这个团队已经成为了核心骨干力量。



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